作为央企中唯一的投资控股公司，国家开发投资公司本身就是改革的产物。成立20多年来，公司一直走在改革的道路上，摸索国有企业改革的路径。
2014年国务院国资委把国投作为国有投资公司的试点单位。在试点中，国投提出了“四试一加强”，通过试方向、试机制、试管理、试监督和加强党的建设这5个方面的探索，锐意推进改革。
从2013年到2016年，国投总资产从3481.20亿元增长到4671.16亿元，年均增长10%;利润总额从115.18亿元增长到180.23亿元，年均增长16%;在国务院国资委年度经营业绩考核中，连续13年获得A级，成为自2004年国资委经营业绩考核以来连续获A级的8家企业之一。
按市场原则探索改革
党的十八大以来，我国经济进入新常态的转型时期，也是国企新一轮改革的关键阶段。在这样的大背景下，国投发展遇到了几个“不适应”：适应高速增长、不适应中低速增长;适应“绿地”建设、不适应重组整合;适应控股投资、不适应参股投资。
党的十八大部署了新一轮国企改革任务，2014年国投又被国务院国资委确立为第一批国有资本投资公司改革试点。
国投成立了以公司党组书记、董事长为组长的改革领导小组，组建了改革工作办公室。经过深入调研分析，国投确立了“四试一加强”的改革要点：试方向，解决国有企业干什么的问题;试机制，解决怎么干的问题;试管理，解决怎么管的问题以及如何搭建监督体系;试监督，解决多头监督、重复监督、监督不到位的问题;加强党建，解决国有企业党的领导和建设弱化、淡化、虚化、边缘化问题。
“国投改革的目标，就是建立起市场机制、培育企业活力，以做好党建、做好监督、处理好混合所有制关系为基础，继而把企业推向市场、建立市场机制。”国家开发投资公司党组书记、董事长王会生说。
建监督机制保改革方向
国投不仅自身要成为国有资本市场化运作的专业平台，还要为国企改革探索出可复制、可推广的经验做法。为了实现这一目标，国投先后推出了3个大动作。
第一步是总部改革，探索适合国有资本投资公司的管控体系。国投按照“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路，通过下放部分职能、整合交叉职能、推动服务共享、加强核心职能，完成了总部职能重塑优化，构建了“小总部、大产业”的管理架构。
2016年8月，总部职能部门由14个减为9个，处室由56个减到32个，管理人员控制在230人以内。
这一项改革很快取得了明显成效。
“过去大大小小的事情都要批，现在我主要将精力集中在新产业、新方向等几大核心事务上。”王会生说，决策审批过多集中在总部的问题已明显好转，轻装上阵后国投总部的战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和党的建设能力明显改善。
总部下放的权限，更多地授予了二级公司。这就是国投改革的第二步，即“分类授权，推动子公司成为独立市场主体”。国投现有子公司分布在能源、矿产、交通、高科技、金融、工程设计和承包、贸易等领域，各板块之间业务不同、市场化程度不同、管理要素不同，很难适用同一个管控体系。
为此，国投选取了外部条件、公司治理、人才队伍建设和企业竞争力4个维度的14个指标，对所有二级子公司进行全方位测评，将其划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。先后选取国投电力、国投高新开展充分授权试点改革，对国投矿业、国投交通、国投资本等9家子公司实行分类授权。提升子公司决策实施的速度和针对性。
充分授权，是国投由管企业转向管资本的一项重要标志。授权并不意味着放松管理。相反，这对国投的管理水平提出了更高的要求。为此，国投迈出了改革的第三步，建立起以审计为中心的大监督体系。在这一体系中，国投将专业监督与职能监督结合，业务监督与纪检监督结合，各部门协同发挥各自优势，变“专科大夫检查”为“全科大夫会诊”，确保授权到哪，监督就跟到哪。
国投推行审计集中改革，审计监督权上收总部，并设立审计中心，子公司原则上不设审计机构。针对问责不到位问题，强化审计部门向董事会负责的工作机制。设立稽查办公室，加大整改和问责力度。推行外派监事会向内设监事会改革，发挥监事会过程监督与审计事后监督合力。
不断创新投资手段
自成立以来，国投一直重视混合所有制改革的作用。目前，国投80%的项目都是投资主体多元化企业，其中混合所有制企业占80%，实现了国有资本引导作用，与社会资本、民营资本协作发展。国投每1元钱的投资，就能带动3元钱的社会资本投入，带动作用明显。
国投对此并不满足，而是继续在投资手段上不断创新，通过资本市场和产权市场，运用基金投资、兼并、收购、转让和产权置换以及资本市场融资等多种手段，切实提高国有资本投资运营能力。
5年来，国投把股权投资基金作为发展混合所有制经济、培育发展战略性新兴产业的有效途径。
2015年，国投组建中国国投高新产业投资公司，搭建前瞻性战略性产业投资平台，先后组建了国投创新、国投创益、国投创业、国投创合、海峡汇富等不同类别的基金管理公司，涵盖企业孵化—培育—成长—成熟的全生命周期。
目前，国投共管理基金44只，基金管理规模达1500亿元，间接管理规模超过3000亿元，是基金类别最全、管理社会资本最多、社保基金投资最多的中央企业之一。
2016年，国投电力并购了英国红石能源及印尼万丹火电项目股权，实现电力板块海外业务零的突破;与马来西亚云顶能源集团签署印尼万丹火电项目股权收购协议;此外，还收购了云顶能源集团所属新加坡雷斯塔利公司42.1%股权。
混改，成为国投参与“一带一路”建设的重要手段，也带动了更多社会资本向国家需要的方向聚集。
“小总部、大产业”、大监管体系、积极推动混改，国家开发投资公司的改革组合拳目前已经初见成效。然而在王会生看来，这还远远不够。他说：“国家开发投资公司在新的历史节点上，必须统一思想、增强信心、提高站位，要以饱满的热情、丰硕的成果向党的十九大献礼。”(经济日报记者 齐慧)
